曼哈顿营业执照

美国第一银行的详细介绍和它的CEO的介绍

花旗银行总部坐落于美国纽约派克大道399号的花旗银行，是华盛顿街最古老的商业银行之一。1812年7月16日，华盛顿政府的第一人财政总监（CommissioneroftheU.S.Treasury）塞缪尔.奥斯古德（SamuelOsgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（CitybankofNewYork）——今日花旗集团的前身。当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行。在创建之初，纽约城市银行主要从事一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年7月17日，按照美国国民银行法，纽约城市银行取得了国民银行的营业执照，更名为纽约国民城市银行（NationalCityBankofNewYork）。此后，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。

20世纪初，纽约国民银行开始积极发展海外业务，1902年，该行在伦敦开设了它的第一家国外分行，到1915年持有万国宝通银行之前，纽约国民城市银行已在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构（Muro，1984，p.47）。万国宝通银行成立于1901年，当时主要是为了发展对中国及菲律宾的贸易，次年它在上海成立了美国在华的第一家银行分行，不久又相继在远东其他地区设立海外分行32家。通过兼并万国宝通银行，纽约城市银行的海外分支网络扩大了近一倍。到1939年，花旗银行（1927年以后，纽约城市国民银行的中文行名改为花旗银行）在海外的分支机构已达到100家。

20世纪20年代花旗银行开始开拓零售银行业务。1921年成立了第一家专对个人服务的分行，1928年成为首家提供个人贷款的商业银行，70年代花旗银行的零售银行业务又获得了新的发展，它成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一。1977年，花旗银行率先大规模将ATM机引入银行系统，目前，花旗银行已是美国最大的信用卡发行者。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购AssociatesFirstCapital设于15个国家的共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。

1929年和1930年，花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行，在此基础上成立了花旗农民信托公司，1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司（FirstNationalCityTrustCo.），两年后合并于第一花旗银行，成为其信托部的一个组成部分。

1955年3月，花旗银行兼并了纽约第一国民银行，同时更名为第一花旗银行（FirstNationalCityBankofNewYork）。合并后的第一花旗银行成为仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行，1962年第一花旗银行更名为第一国民城市银行（FirstNationalCityBank）。

1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单（CD）业务，该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金，花旗银行取得了新进展。同时，花旗银行进一步国际化，到1982年底，花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构，海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60％。

1967年花旗银行组建了控股公司——第一花旗公司（FirstNationalCorporation），1971年第一花旗公司改组为多银行持股公司，1974年3月28日更名为花旗公司（Citicorp），花旗银行也同时更名为Citibank，N.A.。花旗银行是花旗公司的核心附属机构，资产在70年代中期占整个控股公司资产的95%以上，以后有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前约占60％左右。花旗银行的董事长、总裁也同时是花旗公司的董事长和总裁。

20世纪80年花旗公司先后兼并了Diner’sClub、加州忠诚储蓄银行（FidelitySavings）、芝加哥第一联邦银行（FirstfederalofChicago）、迈阿密比斯肯联邦银行（BiscayneFederal）、华盛顿特区的国民永久储蓄银行（NationalPermanentSavings）。同时，其跨国业务业有了进一步进展，海外分支机构扩展到了芬兰、新西兰等国。

20世纪80年代末，花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境。1990年至1992年3年内，信贷损失准备达到100多亿美元，1991年税后利润亏损9.14亿美元。不过，经过里德领导的三年复兴计划（1992－1994），花旗银行迅速调整了资本结构、恢复了资本实力。1995年，花旗银行净收入达到创纪录的35亿美元，资本总额也上升到了277亿美元。花旗银行的一级资本上升到了192.4亿美元，占总资产的11.9%。

1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集团合并。旅行者集团原是一家生命与财产保险公司，后来它通过收购一家美国投资银行—史密斯?邦尼（SmithBarney）公司，把业务范围扩大到了投资银行、商业信贷、融资服务等领域。1997年，该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司，新组建的所罗门?史密斯?邦尼(SalomonSmithBarney)公司一跃成为美国第二大投资银行。旅行者集团目前的业务范围主要有：生命与财产保险、投资银行、商业信贷、私人理财、资产管理等。花旗银行与旅行者集团的合并是美国有史以来最大一起企业兼并案，合并后组成的新公司成为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞，合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元。通过与旅行者集团的合并，花旗集团成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一，由1997年《财富》杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位。

1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于殴洲市场的地位更上一层楼。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购AssociatesFirstCapital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。

历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。集团2000年的核心收入达140亿美元，2001年收入达146亿美元，为全球盈利最高及财政最稳健的公司之一，其股本总值达880亿美元（2001年），一般股本回报率为20%。雄厚的资本促使集团能运筹帷幄，顺利过渡逆境并于不同的经济环境中大展鸿图。在2001年、2002年《商业周刊》评选的全球1000家公司排名中，花旗集团皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。

什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细�0�3

什么是商业模式？什么是商业模式？——魏炜朱武祥/文为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”一是要思考谁是你的“利益相关者”：，关者的交易结构”一是要思考谁是你的“利益相关者”二是要分析这些利益相关者有什。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”互联网革命，把我们带入一个商价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”互联网革命，业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，“商业模式”提出的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。波音重构商业模式波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉”利说。为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢？过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”就是让全球的。“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。供应商参与飞机的设计首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得到一份新机型的“主设计图”图上注明相关设计要求。，例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia上（这个系统也由波音负责维护）。到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。这使波音制定的条条框框大幅简化。“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。供应商组装“模块”，供应商组装“模块”波音总装只需三天过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。波音称之为“梦幻运输机”。最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。供应商为什么愿意为波音承担风险？供应商为什么愿意为波音承担风险？担风险“我们预先承担了许多一次性费用。美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·”拉塞尔说。自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。“没有人敢担保，所有人都在埋怨。”美国著名咨询公司BearingPoint高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。”拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。”同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。“我们已经不仅仅是在搞设计了。”拉塞尔说。最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。波音的角色转换通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（MikeBair）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。”效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。维萨国际：维萨国际：重构信用卡商业模式开放式信用卡的商业模式，曾经历过“美国银行”一次失败摸索，之后建立了今天维萨（VISA）的商业模式。在2007年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”，改组为公司，2008年初成功在纽约交易所上市。VISA的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式”。让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点，仅仅靠一家银行，几乎是不可能做到的。如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放信用卡，这时是“发卡行”；二是要和商家签约收单，被称作“收单行”。在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单行”，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入）。然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会有银行之间清算的问题。只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。这就需要一个大型的“银行间组织”。美国银行建立的信用卡模式1966年，当时美国最大的商业银行—“美国银行”，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”（BankAmericard）的“营业执照”。在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。在这个模式中，“美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。“被授权银行”分为A类和B类。其中，类银行”可以代表“美国银行”“A，授约新的“B类银行”。被授权的银行使用“美国银行卡”品牌，发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务，使他们加入到信用卡系统中。当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。很快，“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”，近2500家接受授权的“B类银行”。但很快问题就出现了。首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”，又需要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者”，又是“市场竞争者”，制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。“美国银行”而又无法独力建立大型电子交易网络。此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡现象很多。上个世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge（万事达卡前身）总共贷出26亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。上世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。“维萨国际组织”诞生维萨国际组织”1968年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总裁迪·豪克认为，“支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式（“自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构）。最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程，中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”，到1976年成立“维萨国际组织”（VISA），原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。新成立的“维萨国际组织”，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织”。“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。不同的董事会之间，没有等级高低之分。经选举产生的董事，大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”，不过大多数会员银行兼具两种身份。“维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务，这些业务完全由会员银行从事，因此，它和会员之间没有竞争关系。此外，“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。“维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合作。在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务，并自行定价和促销。各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维萨系统中。在这种新的商业模式下，“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”：“参与者”“交易网络”和“品牌”、。庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡，拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。经过20年的维护，“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络，能实现全天24小时实时。联网服务，每秒能处理8000宗交易，2秒钟内核准一宗普通交易。由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了VISANet的安全性。“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA（国际足联）等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有了“维萨卡”，就拥有了最可靠，便利的消费保证。多方共赢的交易结构“维萨国际组织”的盈利来自两部分：“会员入会费”和“交易分成”。例如，一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织”后，前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取3%－5%的“交易费用”，而维萨一般按10%的比例分享收入。重构以后，“维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以20%－50%的年增长率迅速发展。目前，它每年的全球交易总额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”“签约商户”和“持卡人”、，迅速开展自己的信用卡业务。“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品可供选择。“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球12亿张维萨信用卡。而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授权收入”。“维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa会员”所拥有的新的股份制公司VisaInc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。2008年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在3月19日，纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO（首次公开发行股票）融资额达179亿美元，，超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额（160亿美元），几乎等于美国历史上最大两笔IPO（AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元）规模之和。

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安阳广厦曼哈顿为什么迟迟办不下来预售证

1，预售证是当地房管局部门负责审批办理的，办理预售证的前提是开发公司必须取得《国有土地证》、《用地规划证》、《工程规划证》和《工程施工证》后才可以办理的。2，开发商只能在取得预售证后才可以对外销售的，这个时间段交纳房款和定金的才是合法的程序的。3，检验一个开发小区是否具备预售证，可以去当地房管局咨询工作人员的，他们会告诉你的。希望有帮助！再看看别人怎么说的。

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